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41、在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較：工程概算—工程預(yù)算—工程合同價—工程款支付—工程決算（從左至右，實際值）

42、大中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任。

43、建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理是指受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。建造師是一種專業(yè)人士的名稱。項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。

44、項目經(jīng)理應(yīng)常駐施工現(xiàn)場，且每月在施工現(xiàn)場實踐不得少于專用合同條款約定的天數(shù)。項目經(jīng)理不得同時擔任其他項目的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確需離開施工現(xiàn)場時，應(yīng)事先通知監(jiān)理人，并取得發(fā)包人的書面同意。

45、項目經(jīng)理有權(quán)采取必要的措施保證與工程有關(guān)的人身、財產(chǎn)和工程的安全，但應(yīng)在48小時內(nèi)向發(fā)包人代表和總監(jiān)理工程師提交書面報告。

46、承包人需要更換項目經(jīng)理的，應(yīng)提前14天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。承包人擅自更換承擔違約責任。

47、發(fā)包人有權(quán)書面通知承包人更換其認為不稱職的項目經(jīng)理，承包人應(yīng)在接到更換通知后14天內(nèi)向發(fā)包人提出書面的改進報告。發(fā)包人在收到改進報告后仍要求更換的，承包人應(yīng)在接到第二次更換通知的28天內(nèi)進行更換。承包人無正當理由拒絕更換應(yīng)承擔違約責任。

48、項目經(jīng)理因特殊情況授權(quán)其下屬人員履行其某項工作職責的，該下屬人員應(yīng)具備履行相應(yīng)職責的能力，并應(yīng)提前7天將上述人員的姓名和授權(quán)范圍書面通知監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。

49、項目管理目標責任書應(yīng)在項目實施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目管理機構(gòu)負責人協(xié)商制定。

50、項目管理目標責任書應(yīng)屬于組織內(nèi)部明確責任的系統(tǒng)性管理文件，其內(nèi)容應(yīng)符合組織制度要求和項目自身特點。（新增知識點）

51、編制項目管理目標責任書應(yīng)依據(jù)下列資料：①項目合同文件，②組織的管理制度，③項目管理規(guī)劃大綱（注：不是項目管理實施規(guī)劃），④組織的經(jīng)營方針和目標，⑤項目特點和實施條件與環(huán)境（新增知識點）

52、項目管理機構(gòu)負責人的權(quán)限（區(qū)別于項目管理機構(gòu)負責人的職責）

53、溝通過程包括五個要素，即溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道。溝通主體在溝通過程中處于主導(dǎo)地位；溝通客體即溝通對象，包括個體溝通對象和團體溝通對象；溝通介體即溝通主體用以影響、作用于溝通客體的中介，包括溝通內(nèi)容和溝通方法。

54、溝通能力包含著表達能力、爭辯能力、傾聽能力和設(shè)計能力（形象設(shè)計、動作設(shè)計、環(huán)境設(shè)計）；溝通有兩個要素：思維與表達；溝通也有兩個層面：思維的交流和語言的交流。

55、建設(shè)工程項目的風(fēng)險類型：

①組織風(fēng)險（人、分工、流程），

②經(jīng)濟與管理風(fēng)險（資金、錢、管理的方法、手段及計劃、合同、現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量），

③工程環(huán)境風(fēng)險（自然災(zāi)害、巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件、氣象條件、引起火災(zāi)和爆炸的因素等），

④技術(shù)風(fēng)險（勘察設(shè)計文件、施工方案、施工物資、施工機械）

56、風(fēng)險管理過程包括項目實施全過程的項目風(fēng)險識別、項目風(fēng)險評估、項目風(fēng)險響應(yīng)和項目風(fēng)險控制。

57、項目風(fēng)險識別其工作程序包括：

①收集與項目風(fēng)險有關(guān)的信息

②確定風(fēng)險因素

③編制項目風(fēng)險識別報告

58、常用的風(fēng)險對策包括風(fēng)險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。對難以控制的風(fēng)險，向保險公司投保是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的一種措施。

59、項目風(fēng)險控制在項目進展過程中應(yīng)收集和分析與風(fēng)險相關(guān)的各種信息，預(yù)測可能發(fā)生的風(fēng)險，對其進行監(jiān)控并提出預(yù)警。

60、監(jiān)理規(guī)劃與監(jiān)理規(guī)劃細則

61、

 62、施工預(yù)算與施工圖預(yù)算

63、施工定額的用工量一般都比預(yù)算定額低。

64、成本計劃編制程序：項目管理機構(gòu)應(yīng)通過系統(tǒng)的成本策劃，按成本組成、項目結(jié)構(gòu)和工程實施階段分別編制項目成本計劃。（新增知識點）

65、在編制成本支出計劃時，要在項目總體層面上考慮總的預(yù)備費，也要在主要的分項工程中安排適當?shù)牟豢深A(yù)見費。

66、按施工進度編制施工成本計劃，通常可在控制項目進度的網(wǎng)絡(luò)圖基礎(chǔ)上，進一步擴充得到。

67、在編制網(wǎng)絡(luò)計劃時，應(yīng)在充分考慮進度控制對項目劃分的要求的同時，還要考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求，做到二者兼顧。

68、S形曲線必然包括在全部工作由最早時間開始和全部工作都按最遲時間開始所組成的“香蕉圖”內(nèi)。項目經(jīng)理可以根據(jù)編制的成本支出計劃來合理安排資金，同時項目經(jīng)理也可以根據(jù)籌措的資金來調(diào)整S曲線，即通過調(diào)整非關(guān)鍵路線上的工序項目的最早或最遲開工時間，力爭將實際的成本支出控制在計劃的范圍內(nèi)。

69、一般而言，所有工作都按最遲開始時間開始，對節(jié)約資金貸款利息是有利的。但同時也降低了項目按期竣工的保證率，因此項目經(jīng)理必須合理地確定成本支出計劃，達到既節(jié)約成本支出，又能控制項目工期的目的。

70、施工成本控制的依據(jù)包括以下內(nèi)容：

①合同文件

②成本計劃

③進度報告

④工程變更與索賠資料

⑤各類資源的市場信息

71、要做好施工成本的過程控制，必須制定規(guī)范化的過程控制程序。成本的過程控制中，有兩類控制程序，一是管理行為控制程序，二是指標控制程序。管理行為控制程序是對成本全過程控制的基礎(chǔ)，指標控制程序則是成本進行過程控制的重點。兩個程序既相對獨立又相互聯(lián)系，既相互補充又相互制約。

72、成本管理體系的建立是企業(yè)自身生存發(fā)展的需要，沒有社會組織來評審和認證。能否達到預(yù)期的成本目標，是施工成本控制是否成功的關(guān)鍵。

73、人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額用工的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務(wù)合同進行控制。加強勞動定額管理，提供勞動生產(chǎn)率，降低工程耗用人工工日，是控制人工費用支出的主要手段。

74、材料費控制同樣按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。

75、在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過定額控制（對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度）、指標控制（對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的辦法）、計量控制（準確做好材料物料的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查）、包干控制（在材料使用過程中，對部分小型及零星材料（如鋼釘、鋼絲等）根據(jù)工程量計算出所需材料量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干使用）等手段有效控制物資材料的消耗。

76、材料價格主要由材料采購部門控制。材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等組成。

77、施工機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定。

78、對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、加強施工驗收和分包結(jié)算等工作。

79、用贏得值（掙值）法進行費用、進度綜合分析控制，基本參數(shù)有三項，即已完工作預(yù)算費用、計劃工作預(yù)算費用和已完工作實際費用。①費用偏差(CV)=已完工作預(yù)算費用（BCWP）-已完工作實際費用（ACWP）,CV>0，成本節(jié)約，CV<0，成本超支；②進度偏差(SV)=已完工作預(yù)算費用（BCWP）-計劃工作預(yù)算費用（BCWS）,SV >0，進度超前，SV<0，進度滯后；③費用績效指數(shù)（CPI）=已完工作預(yù)算費用（BCWP）/已完工作實際費用（ACWP）, CPI>1，成本節(jié)約，CPI<1，成本超支；④進度績效指數(shù)（SPI）=已完工作預(yù)算費用（BCWP）/計劃工作預(yù)算費用（BCWS）, SPI>1，進度超前，SV<1，進度滯后。

80、費用（進度）偏差（絕對偏差）僅適合于對同一項目作偏差分析。費用（進度）績效指數(shù)反映的是相對偏差，他不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可采用。引入贏得值法即可定量判斷進度、費用的執(zhí)行效果。